7月30日上午，公司召开上半年经济活动分析暨项目管理视频会议，系统总结了上半年公司生产经营和各项管理工作，客观分析了发展中的亮点和问题，有效制定了奋力提升的措施和目标。公司领导唐灶荣、朱广侠、刘宝世、肖志光分别对强化经济活动运营工作提出具体要求。公司在包领导、副三总师、总经理助理、总部机关各部室负责人、各专业公司党政领导、区域分公司和各直管项目部经理在主会场参会。各专业公司、区域分公司其他班子成员及部门负责人，各直管项目部、各二级公司在建项目全体管理人员通过视频在分会场参会。
会上，计划财务部通报了上半年各项经营指标完成情况并对北梁棚户区综合管廊项目进行经济活动分析；经营预算部通报2017年工程竣工结算情况、项目收入利润率责任书签订情况、并对项目内部风险管控策划提出意见；项目监管部通报了上半年营业收入指标完成情况并对下半年营业收入指标进行了安排、传达了《中冶集团关于子企业总部要成为项目管理主平台的通知》；采购中心通报了乌海市海勃湾区青山公园南安置区棚改项目大临分包招标存在的主要问题。
肖志光总会计师对提升经济运行指标质量提出要求：一是要直面问题，脚踏实地，逐步解决问题。目前制约公司发展的根本问题是基础管理薄弱，突出表现为项目管理薄弱。要强化项目的成本核算，做好经营预算、现场工程技术管理、物资管理这三项成本管理的“三大基石”。成本管控是一项系统工作，需要经营预算、工程技术和物资系统的协同配合。对于新开工的项目，要严格执行公司的成本管控办法，要以此次北梁综合管廊工程成本分析为引领，提高成本分析和成本管控水平。二是各单位和各项目部要积极主动地工作。要正确认识和理解资金管理中的广义和狭义概念，按照公司制度要求做好资金审批的基础工作，确保资金审批的及时性。公司总部、二级单位、项目部要加强横向和纵向的沟通协调，树立团队意识和大局意识。公司两级机关要切实转变工作作风，主动将工作下移。三是要解决成本管控问题。要加强物资集中采购，项目现场材料管理要强化“收、发、存”流程管理。要强化分包采购管理，严格执行经营预算部制定的“拦标价”，逐步杜绝分包队伍“先进场干活，后补合同手续”的问题。对于资金管理要坚持“以收定支”和资金集中管理的原则。
刘宝世副总经理在讲话中要求：一是要从两级机关领导干部做起，深入学习和理解公司经营管理各项制度，要切实抓好基础管理工作。二是要全力以赴抓好营业收入指标的完成。要按公司与各单位所签订责任状的目标，“用指标倒逼进度，用进度确保指标”，要对指标进行有效分解，抓好项目各个阶段的策划。二级单位要把指标尽快分解落实下去，抓好项目的“五大策划”。两级公司要加大对项目的有效监管，严格过程管控，提高执行力，项目要每月进行成本核算，把成本分析落实到位。要强化项目的对标考核，确保项目实现“诚信履约，扎实工作，高效经营”。要对制度执行进行优化，对公司首推20个大项目要保证营业收入计划的覆盖面。实干就是能力，落实就是水平。要解放思想，把工程项目作为管理的中心和重心，制定扎实有效的措施，再掀施工大干热潮，为全年营业收入指标的完成奠定坚实的基础。两级公司要牢固树立“今年的现场就是明天市场”的理念，有效抓好业务管理执行力的落地，提升工作效率，抓好各项任务的落实和指标的细化。要特别注重ppp项目和大项目的转化落地问题，保证营业收入指标的完成。要理顺职能管理落实问题，全面推进标化示范工地建设进程。
朱广侠总经理对强化公司经济运营活动重点强调了三方面工作：一是严肃责任状的签订工作。公司在2017年中工作会议上与各单位经理签订了营业收入指标责任状，责任状就是“军令”,必须坚定不移地完成，否则公司将按照有关制度规定，对有关责任人和班子追责并严肃处理。各二级单位、区域分公司、项目部要加大市场营销力度，为下半年营业收入的完成提供强有力的支撑。对于在手的工程要创造条件，加快工程进度，多完成任务，多创造产值。二是要加大对经营过程管控中出现问题的考核。要树立“省一分钱比挣一分钱容易”的理念，抓好项目材料成本和分包成本控制这两个“牛鼻子”。两级公司和项目部要切实提高责任意识，自觉维护企业的利益，二冶的利益不允许受到任何侵犯，企业的利益至高无上。只要全体二冶人都处处以企业利益为重，人人都树立担当意识，人人都尽职尽责，直面存在的问题，并下大力气解决，那么企业经营管理水平就会有大幅提升。
唐灶荣董事长在讲话中重点强调了四项工作：一是公司对于亏损单位、特别是亏损分公司和项目部要彻查原因，加大考核，考核结果将与领导班子薪酬挂钩。二是对于亏损项目部要坚决追究责任，对于相关责任人就地予以免职，这是不可逾越的“红线”。三是对于完工但未结算和决算的项目，经营预算部要制定具体的结算和决算时间表，召开专题会，落实责任人，确定时间，制定对策。四是经营预算部对于ppp项目和大项目上缴利率要早确定、早策划，合同签订后就要确定上缴利率，保证资金上缴到位，推动公司经营活动质量的有效提升。
